Конфликты в воинских коллективах


Сложность социально-экономических, политических и духовных процессов в российском обществе, а также их динамичное развитие, к сожалению, привели к заметному увеличению количества конфликтов в воинских коллективах. Поэтому каждому командиру и начальнику необходимо понимать их суть, причины возникновения и знать способы их разрешения.

1

Конфликт, как считают психологи, — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций в межличностных или межгрупповых отношениях.

Конфликты в воинских коллективах, как правило, могут быть порождены целым комплексом причин, среди которых выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов.

• Недостаточная обеспеченность подразделения всем необходимым для нормальной жизнедеятельности и выполнения боевых задач.

• Нарушения социальной справедливости при распределении материальных и духовных благ.

• Слабая разработанность правовых путей разрешения межличностных противоречий, возникающих во взаимоотношениях военнослужащих.

• Сложность и динамичность воинской деятельности.

• Несоответствие нормативного (закрепленного уставом) характера отношений военнослужащих тому типу отношений, которые возникают в процессе служебной деятельности.

• Сложность социальной и профессиональной адаптации командиров к своему должностному статусу.

Среди субъективных причин возникновения конфликтов можно выделить управленческие и психологические. Управленческие причины:

— принятие необоснованных или ошибочных решений;

— излишняя опека старшими начальниками младших в выполнении последними своих должностных обязанностей;

— неумение некоторых руководителей подчеркнуть престижность первичных командных должностей;

— примерное равенство начальников и подчиненных (например, «офицер-прапорщик», «сержант-солдат»);

— недостаточная профессиональная подготовка некоторых военнослужащих.

Психологические причины:

— неуставные отношения;

— недостаточность культуры общения, проявление грубости, нетактичности, нетерпимости к чужому мнению;

— стремление командира утвердить свой авторитет любой ценой;

— предвзятое отношение начальника к подчиненному;

— сложные взаимоотношения между военнослужащими;

— завышенная самооценка отдельных военнослужащих;

— стремление стать лидером в коллективе любыми путями;

— негативизм в поведении;

— повышенная агрессивность и раздражительность;

— эмоциональная неустойчивость, излишняя тревога, низкое самоуважение.

Анализируя причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе, командир (начальник) может стратегически правильно организовать свою деятельность по профилактике конфликтных отношений.

К сожалению, далеко не всегда конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно знать, как их разрешать.

2

Деятельность командира (начальника) по урегулированию конфликта заключается в анализе конфликтной ситуации и погашении конфликта (см. схему 1). Анализ конфликтной ситуации включает в себя следующие этапы: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Основные этапы деятельности военного руководства по урегулированию конфликта между подчиненными

Процесс урегулирования состоит из: выбора способа урегулирования конфликта; реализации выбранного способа; уточнения информации и принимаемых решений; снятия послеконфликтных эмоций в отношениях недавних оппонентов; анализа достигнутого и недостатков в урегулировании конфликта.

Получение руководителем информации о конфликте происходит следующим образом. Он может стать сам свидетелем конфликта между подчиненными и принять решение о его урегулировании. Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь его разрешить. Порой информация о конфликте может поступить от его свидетелей или вышестоящего руководства. В любом случае командиру необходимо принять меры по разрешению конфликта.

Сбор данных о конфликте — это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его основных причинах, позициях участников, отстаиваемых целях и т. д. Разрешая конфликт, командир должен опираться на: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции данного коллектива. При этом он должен учитывать и мнение неформальных лидеров коллектива и свидетелей конфликта, и даже членов их семей или близких родственников.

Чтобы разрешить конфликт, необходимо быть максимально объективным. Только тогда можно правильно оценить полученную информацию.

Выделяют пять основных стратегий выхода из конфликта. Это соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (см. схему 2). Выбор той или иной стратегии зависит от следующих факторов: личностные особенности конфликтующих; уровень нанесенного им ущерба; наличие ресурсов; статус конфликтующих; возможные последствия; значимость решаемой проблемы; длительность конфликта и другие.

Соперничество на завершающем этапе конфликта заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Оно считается эффективным в следующих случаях: правомерности выдвигаемого решения; необходимости результата для всего подразделения; важности исхода для проводящего данную стратегию; отсутствия времени на уговоры; обладания властью.

Компромисс состоит в желании завершить конфликт путем уступки по некоторым вопросам своей позиции. Это, как правило, отказ от части ранее выдвигавшихся требований, готовность признать претензии другой стороны частично обоснованными, желание извиниться за содеянное и готовность простить.

Приспособление — это вынужденный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию вынуждают различные обстоятельства. Это может быть осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него по служебным или личным интересам, незначительность проблемы. К такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе его, угроза еще более значительных негативных последствий, отсутствие любых шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание ее обсуждения является попыткой избежать конфликта при минимуме затрат, сохранив «статус-кво» отношений. Уход применяется в случаях отсутствия времени для решения противоречия, стремления выиграть время в противоборстве, наличия у другой стороны больших шансов реализовать свои интересы путем диалога, нежелания решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте и в его разрешении. Оно способствует взаимовыгодному обсуждению проблемы, помогает увидеть конфликтующего не как противника, а как помощника в поиске альтернативного решения. Сотрудничество эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости; склонности игнорировать различие во власти; исключительной важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются посредством двух путей: либо силового подавления одной из сторон (уступка), либо путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка).

Для достижения компромиссного решения может быть рекомендован открытый разговор. Он строится приблизительно так:

1. Следует заявить, что конфликт невыгоден обоим.

2. Предложить конфликт прекратить.

3. Признать свои ошибки.

4. Сделать уступки, где это возможно.

5. Высказать свои пожелания об уступках противоположной стороны.

6. Спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности — скорректировать их.

7. Если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он реализуется при выполнении базовых принципов взаимодействия, которые сводятся к следующему:

• Постарайтесь отвлечь конфликтующего от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу у своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; сохраняйте твердость при ее решении.

• Проявляйте внимание к интересам людей; фиксируйте базовые интересы; ищите их общность; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы других.

• Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный выход из проблемы; расширяйте круг вариантов ее решения; учитывайте предпочтения другой стороны.

• Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев.

Приступая к анализу конфликтной ситуации, руководителю целесообразно уяснить суть проблемы конфликта, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель анализирует, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу.

Один из самых центральных моментов данного этапа — определение основных причин конфликта. Как правило, их несколько, но важно выделить доминирующую.

Важно суметь дать оценку отношений «первого оппонента-объекта конфликта» и «второго оппонента-объекта конфликта».

Необходимо выяснить характер доконфликтных отношений оппонентов и в каком состоянии они находятся в рассматриваемый момент. Не менее важно оценить, кто поддерживает каждую из конфликтующих сторон, отношение окружающих к конфликту.

Надо уточнять социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Проводя аналитическую работу, необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководителю необходимо рассмотреть возможности по урегулированию или пресечению конфликта. Кроме того, оцениваются личные возможности оппонентов, возможности общественности, а также временные и пространственные возможности по урегулированию конфликта.

Ключевым вопросом, влияющим на эффективность процесса урегулирования конфликта, является выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властными полномочиями по отношению к своим подчиненный!, руководитель может реализовать любую из ролей третьей стороны в конфликте (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель), а также предложить примирение без разбирательства или отложить решение проблемы на определенное время.

Опыт регулирования руководителями конфликтов свидетельствует, что модель «арбитр» более оптимальна в случаях:

— когда руководитель имеет дело с резко нарастающим конфликтом;

— одна из сторон явно не права (недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнительность, безответственность, грубость и т.д.);

— конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

— служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (взаимодействие в условиях Вооруженных Сил или других силовых структур);

— отсутствует время на детальное разбирательство;

— имеет место кратковременный незначительный конфликт.

Кроме того, руководителю целесообразно использовать модель арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если конфликтующие стороны разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в случаях:- равенства должностных статусов участников конфликта (например, конфликт между двумя заместителями руководителя);

— сложных и запутанных взаимоотношений оппонентов;

— наличия у оппонентов высоких коммуникативных навыков общения и культуры поведения;

— отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа зависит от роли третьей стороны конфликта. Однако в любом случае она включает беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

Кроме того, с согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на общее собрание подразделения (управления) или привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Так как послеконфликтный период обычно характеризуется сильными эмоциональными переживаниями участников, осмыслением своих позиций и поведения, то неизбежно происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Поэтому руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно подойти индивидуально к каждому оппоненту, учесть их до конфликтные интересы, помочь осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный разбор происшедшего с четким определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно в той или иной степени контролировать поведение лиц, выведенных из конфликта, и корректировать их поступки, побуждая к проявлению порядочности. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему. Поэтому руководителю следует создавать условия для сопереживания успеха в задаче, выполненной совместными усилиями ранее конфликтовавших военнослужащих, поощрять их на кооперативное взаимодействие.

В повседневной жизни появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «замазывание», часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной своей форме. Сложнее решать объективные конфликтные ситуации на стадии их возникновения, но и конфликты с субъективными причинами: в группе всегда найдутся люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт. Анализ, проведенный в каждом конкретном случае, позволяет руководителю аккумулировать положительный опыт регулирования конфликта, нарабатывать «веер» оптимальных решений стандартных и нестандартных конфликтных ситуаций, корректировать алгоритм своей деятельности по их разрешению.